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海底捞年赚30亿,联合创始人施永宏首次公开这5个小秘密!

发布时间:2017-04-10 14:44:01
  

   说起海底捞,首先让人联想到的就是成功企业、变态到极致的服务。在自媒体行业津津乐道的也是极致服务温暖人心,独家管理模式让员工甜到心底,心甘情愿为企业卖命。

  上个月底,在2017中国连锁餐饮鹏城峰会上,海底捞联合创始人施永宏深度解密了海底捞在人力资源管理上的5个关键点。

 

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  1、培训的主要目的就是教会员工?

  稍微熟悉海底捞的人都知道,海底捞是一个特别注重培训的企业,从初级员工、中级员工到领班、大堂经理,每个级别都有培训,而且还成立了海底捞大学。

  对于培训的目的,施永宏是这么说的:

  培训有两个好处,一是优化员工的沟通能力,二是让上级发现最有潜力成为管理者的人,这才是最重要的事。培训并不是教会大家做什么,因为教是教不会的,一个人的习惯是很顽固的,短时间想改变他是很难的。

  那为什么要培训呢?是为了告诉你应该这么做,可以这么做。但每个人学出来都是不一样的。

  大多数人认为,餐厅服务员不就是端端茶、跑跑腿吗?然而并不是,有做餐饮企业培训的人说“服务员不是谁都能做的,最好的服务员是天生的——天生会微笑、天生会来事儿,天生有眼力见儿,这样的人是天生的服务员,要把他们挑出来。”

  这样看来,海底捞做企业培训就是为了挑人,找那个适合做服务员的员工。

  2、海底捞考核办法并非领导制定的

  可能令很多中小型企业头疼的问题就是:制度挂在墙上,办法活跃在口头上,落到实处就相当困难。

  特别是绩效考核,很容易在管理者和员工之间打拉锯战,说到做不到,引发员工的不满情绪。

  在施永宏看来,这可能就是绩效考核体系的问题。

  建立一套完善的绩效考核体系,其关键是:考核点一定是考核者和被考核者一致同意的,肯定不是领导坐在办公室或者在网络上搬抄出来的。不在一线工作的领导直接出考核方案,是执行不到位的。

  施永宏说“最开始凯时做绩效考核的时候,我在办公室写两个字就写不下去了,不知道怎么考。我把收台员叫了过来,让他来说他的标准是什么,我问这样考核行不行,他说没问题——考核办法一定要符合业务实际,大家才认可你的标准,否则员工一定说执行不了。”

  施永宏还分享海底捞曾经犯过的一个管理错误,就是把理论考试当做绩效结果的一部分。员工总分包括“理论分+实践分”并对应薪酬。后来发现海底捞员工的文化水平参差不齐,有人实践操作非常好,但是理论考试就是不能通过。

  后来海底捞把理论考去掉了,考试是考试,是培训的一部分,是告诉员工做事的方法。绩效是绩效,是员工工作的最终效果。

  总之一句话“培训是我的事,用不用是你的事,我只看结果。”

  3、考核并非是不同衣服不同级别的人在店里巡场

  在考核中,为了确保考核的公平性、合理性,谁来考核、怎么考核就是很重要的一个人设。

  很多企业采用的方法是人力资源部考核,直白的说就是管理者穿着区别于员工的衣服挑挑毛病、指点江山。

  施永宏直言,这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。凯时以前也是人力资源部来考核,后来发现职能部门的人坐在办公室,哪有资格考核业务部门?”

  在海底捞,考核者并非一定是领导,却一定是深入现场接触顾客的,一定是在给客人的服务的过程中,来考核一个员工或者一个门店,而不是晃来晃去在店里东看看西看看来做所谓的巡场。

  施永宏举例说,假如在店里发现一个客人杯子里没有水,如果是巡场考核肯定是先扣分。但有这样一个情况,服务员主动去给客人倒水,客人说不要了,这种情况考核人直接扣员工分合适吗?

  “凯时有个副总到日本的门店去做考核。有个店长叫谢秀珍,很受顾客欢迎。副总在想着工作,然后给日本客人服务。客人问谢秀珍在哪里?副总说在中国。其实客人想问的是洗手间在哪里。”

  这个案例很好笑但可以观察到,海底捞副总级别的管理者,都是在桌边给客人服务,在服务的过程中进行考核的。

 

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  4、工资为什么涨不上去?

  一个餐饮门店,留人是一个很重要的技巧。人少,高峰时忙不过来,如按高峰期配置,不忙又会出现人力浪费。钱少,留不住人;钱多,企业吃不消。

  这表面上是多寡问题,实质上是效率问题。施永宏直率的回答。

  在门店人员配置上,门店当然想人越多越好(干活轻松),总部一定是希望人越少越好(要控制成本),所以这就形成了管理者和员工之间的矛盾。

  关于工资,施永宏说“凯时想给员工涨工资,又往往涨不起来,是因为凯时没有把员工的效率提高。”

  为了提高效率,海底捞在西安第一个店试点计件工资时,108张桌子,人员编制224人,日均翻台率6.1,这意味着一天要做700桌左右。传菜组每天都在飞奔,才收一筐碗进去马上又端菜出来,平时要6个人,周末还加两个钟点工。

  店长说总部定的人太少了,240个才够用。结果实行计件工资后,从224个变成了190个。工资一下就提上去了。

  “所以你看,员工出来是怕累吗?不怕。凯时这个行业的人根本不怕累,出来就是想挣钱的,哪怕现在90后、00后出来工作也一样想挣钱,不要认为现在的年轻人对钱不在乎,其实是很在乎的,因为餐饮行业本身薪酬不高。

  这一测试过程海底捞花了14个月,投入了大量管理者来做计件工资。

  企业想提高市场竞争力,员工想提高自身的薪酬,这样所有的服务要求才会落实。不然2000元的工资怎么能落地?你说对客人好一点,他说累死了怎么对客人好?往往问题就出在这里,效率低下导致服务水平低下。”

  目前,海底捞初级员工3000多元,中级员工4000多元,高级员工5000多元,今年又定了超高级,可以拿到10000元以上……有这种薪酬结构,团队就会非常稳定,企业就有竞争力。

  曾经张勇也说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

  所以那些餐饮行业把最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,海底捞都不考核。

  5、海底捞看不上自己的人,总是找空降兵?

  很多企业急于扩张,不惜高薪聘请空降兵任高管,在自己企业还是小奔马的时候,就配置了劳斯莱斯级别的发动机,结果并不好用。

  施永宏曾和一家企业聊,“老板说有俩店长不行,我说不行就换掉啊,他说自己的人不行,这俩人是费了好大劲挖来的,换掉就更不行!”

  于是凯时聊起了7个不放过:

  找不到问题的根源不放过

  找不到问题的责任人不放过

  找不到问题的解决办法不放过

  改进方法落实不到位不放过

  问题责任人和员工没有受到教育不放过

  没有长期的改进措施不放过

  没有建立档案不放过

  用这“七个不放过”分析后,这家老板发现人员培养有问题,根本没有培养体制来执行。后来他果断把那两个人下掉了,自己来当店长,然后就理顺了。

  干餐饮,规模小的时候,老板一定是店长。小店想请职业经理人,自己做甩手掌柜,那是不可能的。而规模大了以后,店长肯定是老板。

  最后这家老板自己在店里带了一段队伍后,提了两个副手来当店长,过了一年后他说,自己培养出来的这两个店长太优秀了。

  “很多时候不是管理层不行,而是体系和组织不行,是老板不行。不要轻易去说底下人不行。现在的年轻人太厉害了,只要你有体系培养他,他什么办法都能想得到。”

  结语:

  要想你的员工尽心尽力工作,企业首先得尊重员工,然后满足员工的需求让他们衣食无忧。且员工的考核切记不可照搬照抄,让员工感受到企业的关怀,才能让员工把快乐分享给顾客。顾客高兴了,自然企业就盈利了。


         来源:营销兵法


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